Trabajo 2

    ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 

     La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

     La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.

     Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización, como en la siguiente figura:

       La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.

     Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones dependen de la oficina central, resulta difícil tomar decisiones rápidas.

CRECIMIENTO Y ADAPTACIÓN DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.

            Toda organización debe tener lineamientos de crecimiento y adaptación el cual deben regirse por varios principios los cuales le mencionamos a continuación:

1. El principio del objetivo: Toda organización y cada parte de la misma debe constituir una expresión de objetivo de la empresa, o carecerá de significado, siendo por lo tanto redundante.

2. El principio de especialización: Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado deberán confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecución de una sola función.

3. El principio de coordinación: El objetivo de la organización de por sí, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinación; unidad del esfuerzo.

4. El principio de autoridad: En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansar en alguna parte. Deberá existir una clara línea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.

5. El principio de responsabilidad: La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta.

6. El principio de definición. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deberá ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna.

7. El principio de reciprocidad: En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes.

8. El ámbito de control: Ninguna persona deberá supervisar a más de cinco, o como máximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre sí.

9. El principio de equilibrio: Es esencial que las diversas unidades de organización se mantengan en equilibrio.

10. El principio de continuidad. La reorganización es un proceso continuo; en toda empresa deberán efectuarse previsiones específicas a este respecto.

PROCESO DE FUSION Y EL MODELO DEL ACUERDO:

 Acto por el cual se reúnen dos o más empresas, anteriormente independientes, en una sola organización, estas son producidas generalmente por la búsqueda de economías de escala o de ventajas monopólicas. En el primer caso son una expresión del proceso de integración horizontal o vertical entre las empresas independientes, que buscan una mayor eficiencia en sus procesos productivos. En el segundo de los casos puede considerarse como una forma de control del mercado más profundo y orgánico que la formación de carteles, se dice que es una operación usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compañías de una misma rama o de objetivos compatibles.

Es la reunión de dos o más compañías independientes en una sola, es decir, es la reunión de dos o más sociedades preexistentes, bien sea que una u otra sea absorbida por otra o que sean confundidas para constituir una nueva sociedad subsistente y esta última hereda a título universal los derechos y obligaciones de las sociedades intervinientes.

Características:

Disolución de la sociedad absorbida que desaparece: Son aquellas donde una de las empresas se desintegra y pasa a formar parte de otra, con la cual comparten intereses similares o iguales.

Transmisión de la universalidad de los bienes de la sociedad absorbida a la sociedad absorbente: Todos los bienes de la empresa que se desintegra, pasan a formar parte de la que se está integrando.

Los accionistas de la sociedad absorbida devienen en socios de la absorbente: Esto hace referencia a que los accionistas de la compañía que se desintegra, pasa a formar parte automáticamente como accionista de la compañía que se está integrando en su totalidad con los otros accionistas. 

Las fusiones son operaciones generalmente practicadas en periodos de expansión económica o de crisis: Las fusiones se crean para aumentar el crecimiento, ingreso, mejorar o eliminar los problemas que se puedan dar en la empresa.

            La transferencia de todo el patrimonio activo y pasivo de las sociedades absorbidas a las sociedades absorbentes o de las sociedades a fusionarse a la nueva sociedad: Todos los activos y pasivos de la empresa que se está disolviendo pasa a formar parte de la que se está integrando con los activos y pasivos de la misma, para de esta manera formar una sola.

La disolución sin liquidación de las sociedades absorbidas a fusionarse: Hace referencia a que la empresa se desintegra, pero no se cierra.

La atribución inmediata a los accionistas o de las sociedades absorbidas o de las sociedades fusionantes de acciones de la sociedad absorbente o de la sociedad nueva.

Clasificación: Según el código de comercio francés, la fusión puede ser de dos tipos:

Fusión Pura: Esta Ocurre cuando se unen dos o más compañías para formar una nueva, las cuales se disuelven pero no se liquidan. Es una operación usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compañías de una misma rama o de objetivos compatibles

Fusión por absorción: una sociedad absorbe a otra u otras sociedades que también se disuelven pero no se liquidan.

Según Tellado hijo (1999), considera que la fusión puede llevarse a cabo de dos maneras:

Fusión por Combinación: consiste en que dos o más compañías se unen para construir una nueva. Estas se disuelven simultáneamente para constituir una compañía formada por los activos de los anteriores, mediante las atribuciones de acciones de la compañía resultante a los accionistas de las disueltas. La disolución de las compañías fusionadas, si es anterior a la formación de la compañía nueva, se puede convenir bajo la condición suspensiva de la Fusión.

Fusión por Anexión: una o varias compañías disueltas para ello, aportan su activo a otra ya constituida y con la cual forman un solo cuerpo. La compañía absorbente ha aumentado su capital mediante la creación de acciones que atribuyen a los accionistas de las compañías anexadas, en representación de los aportes efectuados para la fusión.

Las fusiones pueden reunir sociedades de la misma forma o de las formas diferentes. Pero una fusión entre una sociedad y una asociación no sería posible.

Según la competencia e interés comercial, existen tres tipos de fusiones:

Fusión Horizontal: dos sociedades que compiten en la misma rama del comercio, tienen la misma línea de negocios, y básicamente se fusionan porque: dichas compañías quieren escalar, este es un objetivo natural y para obtener una mayor concentración a nivel industrial.

Fusión Vertical: una de las compañías es cliente de la otra en una rama del comercio en que es suplidora. El comprador se expande hacia atrás, hacia la fuente de materia primas, o hacia delante, en dirección al consumidor.

LIDERAZGO.

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un conjunto de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos también. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

Implica que haya una persona (líder o no) que pueda influir y motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma sin embargo, los estudios actuales en Psicología Y  Sociología   sobre el carisma no tiene la importancia que históricamente se le había otorgado y que hay otros factores que son más determinantes a la hora de construir el liderazgo.

De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:

1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.
2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos.

Característica de los líderes:

Dedicación: Los líderes estratégicos están comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las organizaciones como objetivos primordiales es

Pasión: Los líderes deben amar la organización y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo demás; requieren pasión.
Los diferentes tipos de líderes exhiben distintas clases de pasión. Los líderes audaces concentran su pasión e impulso estratégico en crear algo que creen que es único.

Credibilidad: Los líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Y también lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realización de cambios, un líder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un líder debe ser capaz de admitir errores o defectos.

Aptitudes extraordinarias: El líder estratégico debe ser el mejor en algún aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos líderes se desempeñan mejor en el desarrollo y diferenciación de los productos y servicios de la compañía, algunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este talento especial es el motor estratégico que le posibilita al líder y a la firma obtener y conservar una ventaja competitiva y, a veces, hasta injusta.

Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso: El líder estratégico ofrece una solución duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisión a los cambios. Por consiguiente, el plan estratégico y el motor estratégico también deben evolucionar con el transcurso del tiempo.

Característica de liderazgos:

Capacidad de argumentación: Para un líder no debe existir la frase: “No tengo palabras para describirlo”, debes acostumbrarte a tener siempre las palabras adecuadas, la mejor forma de describir y definir tus pensamientos, lo que quieres y lo que crees correcto.

Control emocional: Un líder no puede dejarse llevar preso de la ira, el amor o el pánico, un líder tiene que controlar sus emociones. ¿Te imaginas al presidente de tu país depresivo en televisión? No estamos diciendo que tengas que ser perfecto pero sí que aprendas a controlar mejor tus emociones.

Un líder tiene que aprender a exaltarse solo cuando es necesario y no ante todo como suele ocurrirles a todas las personas, se trata de asignar la importancia que merece cada cosa, poner las cosas en su sitio y para ello hay que tener un mayor control emocional.

Confianza y seguridad: el liderazgo incluye confianza y seguridad. ¿Si tú mismo no crees en ti mismo y en tus palabras como van a hacerlo los demás? Los demás no pueden creer por ti, tú debes creer en ti mismo y luego los demás creerán en ti.

Humildad y sinceridad: Ser humilde, sincero y mejora cómo persona así te aseguras un liderazgo indiscutible, no perfecto obviamente pero si mucho mejor que cualquier líder que puedas encontrar.

Cuidar la imagen: Estoy refiriéndome a tu imagen como persona, no a la física aunque también hay que cuidarla. Debemos aprender a desenvolvernos socialmente para caer mejor, ser más aceptados, más seguidos, mejor valorados y admirados… No se trata de hacer lo que piensa la gente, ni satisfacerlos, sino de ser autentico.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

·         Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

·         Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

·         Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

·         Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

·         Unificar habilidades de los miembros del grupo.

ESTILOS DE LIDERAZGO:

LIDER AUTOCRATA

Oigan, yo soy el jefe aquí. Yo también tomaré las decisiones, y yo les diré lo que quiero que hagan. Será mejor que cumplan con su trabajo porque estaré observando cada movimiento".

 LIDER PARTICIPATIVO

"Estoy seguro que entenderán que la responsabilidad final de tomar una decisión es mía, pero me pueden ayudar dándome sus ideas y diciéndome lo que piensan. Les dejaré ayudar en la implantación de la decisión, una vez que ésta haya sido tomada".

LIDER DE RIENDA SUELTA

"Aquí está el trabajo que van a hacer. Háganlo como quieran con tal de que salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difíciles”

CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.  Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA.

La palabra contingencia significa: algo incierto o eventual. Que bien puede suceder o no, se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón.

La teoría de contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa, ya que todo depende del enfoque contingente, toda vez que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de organización.

Que una organización prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la ineficacia de su empresa sino que supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que pueden acarrear grandes pérdidas, como en este momento.

PROCESOS EMPRESARIALES.

La metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) es una nueva metodología que puede ser aplicada a cualquier investigación de Sistemas y Tecnologías de Información (SI y TI) tanto para problemas estructurados, semi estructurados o no estructurados relacionados con la Gestión empresarial y basado en la Gestión del Conocimiento.

El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales con un enfoque holístico orientado a la creación del valor en los procesos empresariales, aplicando medición de desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa. MIPE trata de realzar los inductores de creación de valor como son: las relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos, los recursos humanos etc. MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovación de los trabajadores dentro de los procesos empresariales con el soporte de los SI y TI.

Esta metodología de sistemas tiene 5 fases, la Fase 1 aplica la Gestión del Conocimiento con los Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación, modelado de conocimiento, modelado de diseño; la Fase 2 aplicada al Nivel Estratégico con Business Intelligence and Dynamic para plantear estrategias en función a los requerimientos de la organización, lo cual significa que se puede utilizar según sea el caso: E-CRM, E-SCM, E-Marketing, E-Commerce, E-Learning, E-PRM, E-BRM, E-GRM, TQM, ABCM, ERP, BSC, JIT con KM, MRPII con KM, Kanban con KM, MicroStrategy, o cualquier método o herramienta que sirva como soporte al Nivel Estratégico. La Fase 3 aplicada al Nivel Táctico con Business Intelligence and Dynamic y Datawarehouse para mejorar las tomas de decisiones empresariales. La Fase 4 aplicada al Nivel Operacional que: Integra los Procesos transaccionales aplicando RUP o Extreme Programing o Métrica etc. La Fase 5 aplicada al Control de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales utilizando un Tablero de Mando Integrado con indicadores de medición para los procesos empresariales (Balanced ScoreCard). La profundidad del nivel estratégico y/o táctico depende del tipo de investigación que se esté desarrollando. 

PROCESOS RECTORES.

El proceso rector se puede definir como la ejecución de políticas nacionales, es decir, es el ejecutor de las estrategias nacionales tanto para el sector público como para el privado, tomando en cuenta que de él se derivan elementos fundamentales como la modulación, la conducción y la vinculación intraempresarial. Al hablar de vinculación y conducción intraempresarial, se supone entonces que todos los subsistemas de la empresa tienen que focalizar su acción para darle respuesta a esa calidad de servicio, definiendo sus procesos internos (intraempresariales) para que cada uno de esos procesos tenga un norte común, como lo es la visión, misión, objetivos y valores. 

PROCESO DE GESTION OPERATIVA:

Se entiende por gestión operativa o “gestión hacia abajo” la que realiza el directivo público hacia el interior de su organización para aumentar su capacidad de conseguir los propósitos de sus políticas. Abarca los cambios en la estructura de la organización y en el sistema de roles y funciones, la elección de personal directivo y asesor de mediano nivel, los procesos de capacitación del personal de planta permanente, la mejora continua del funcionamiento de la organización con su actual tecnología y la introducción de innovaciones técnicas y estratégicas acordes con los proyectos en curso. Sus principales tareas son:

• Análisis de los servicios: Fundamentalmente se refiere al análisis de la concordancia entre los servicios ofrecidos o que se piensa ofrecer y los requerimientos de los ciudadanos. También se refiere al cumplimiento de las especificaciones técnicas propias de cada producto o servicio, y a las pruebas de su correcto funcionamiento.

• Análisis de los procesos: Se refiere a los procesos técnicos y administrativos, y a su encuadre legal, que se utilizan o van a utilizarse para la realización de proyectos, prestación de servicios, etc., tanto en lo referente a la relación con el público destinatario como a la relación con otras organizaciones de la administración pública.

• Revisión de los modos de diseñar y dirigir: El enfoque estratégico de la administración pública entraña, a diferencia del enfoque burocrático, un permanente proceso de búsqueda de procedimientos más eficientes para la realización de proyectos y la prestación de servicios, tratando de lograr resultados acordes con los requerimientos de la gente sin malgastar los recursos públicos disponibles.

La tarea esencial de la gestión operativa es el despliegue de recursos y capacidades para obtener resultados concretos. Requiere objetivos acertados (acordes con los requerimientos sociales), capacidad de conseguir recursos y lograr implantar sistemas, procedimientos y personal en forma acorde con lo que se quiere conseguir.

Según una visión estratégica de la gestión operativa, los directores son responsables del uso que hacen del poder y del dinero público, en una actuación que debe ser imparcial, creando organizaciones adaptables, flexibles, controlables y eficientes.

La visión convencional del funcionamiento del sector público lo considera un caso especial de creación de valor en condiciones de pocos cambios y conflictos, con innovaciones mínimas, manteniendo a la capacidad operativa contenida dentro del sistema de la organización misma. La nueva visión estratégica aparece como realmente necesaria cuando hay muchos cambios y conflictos y, por ende, necesidad de innovar para asumir los nuevos desafíos con posibilidades de éxito.

PROCESOS FINANCIEROS. 

Los procesos financieros representan el conjunto de actividades centradas en el manejo y control de ingresos, egresos, costos y pronósticos que permiten no sólo satisfacer las posibilidades de inversión en el corto plazo sino aquellas en el escenario a futuro tomando en cuenta que los procesos financieros constituyen un elemento medular en la organización sobre los cuales convergen el resto de los procesos administrativos. Los procesos financieros permiten que toda planeación organizacional se efectúe dentro de los parámetros de crecimiento y desarrollo, manteniendo un endeudamiento estable y una liquidez y solvencia que le permita invertir progresivamente en otros portafolios. Los procesos financieros son parte integral de los procesos empresariales, rectores, de gestión operativa y los administrativos, debido que cada uno de ellos no puede llevarse a cabo si no se dispone de los recursos financieros básicos implícitos en los procesos financieros. En los procesos financieros se realiza un análisis de los estados financieros empresariales para la toma de decisiones bajo el mayor margen de certidumbre financiera. 

El proceso financiero incluye elementos importantes para el crecimiento, desarrollo y supervivencia de la organización, estos son ingresos, egresos, gastos, costos y pronósticos. 

PROCESOS ADMINISTRATIVOS.

El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir, la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control.

Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización. 

GERENCIA PARA PROYECTOS.

La Gerencia de Proyectos puede canalizar recursos de diferentes fuentes, y manejar cada uno de estos con la independencia requerida.  También puede aplicarse a cualquiera de las fases del proyecto-preparatoria, de ejecución o de evaluación y liquidación- o a actividades especificas de alguna de ella.

Fases de la gerencia de proyectos

La gerencia de proyectos cuenta con 3 fases que son negociación, planeación y ejecución, y liquidación

A.    NEGOCIACIÓN:

Determina la viabilidad para la suscripción de convenios a través de un adecuado proceso de identificación, revisión y análisis de las necesidades y requisitos de los Clientes y de los proyectos a ejecutar.

B. PLANEACIÓN Y EJECUCIÓN:

Define o ajusta los planes operativos que permiten la ejecución de los proyectos de un convenio para realizar (ejecutar, aplicar) actividades coordinadas y concertadas de todos quienes intervienen en el proceso con el fin de entregar oportunamente los productos objetos del convenio.

C. LIQUIDACIÓN:

Efectúa el balance y cierre del cumplimiento de los compromisos adquiridos en la ejecución de un convenio de Gerencia de Proyectos, mediante un proceso de revisión integral de las obligaciones adquiridas por las partes, de acuerdo con los compromisos pactados con el cliente y con los contratistas.

SEGUIMIENTOS DE LOS PROYECTOS.

Ya sea que nuestro negocio dependa de proyectos, o que tengamos emprendimiento de especial importancia, la forma de hacer su seguimiento es en esencia la misma. Todo proyecto tiene tres variables principales, el alcance, el plazo y el costo (a esto se lo llama la triple limitación). Pero conocer el estado de estas variables en un punto de tiempo determinado no nos brindará mucha información, a menos que podamos compararla contra el plan y que podamos tener una estimación de cómo concluirá el proyecto. Otras variables que pueden resultar claves son calidad, satisfacción del cliente y riesgos. 

Entonces, para poder hacer un seguimiento a alto nivel de uno o varios proyectos se requieren dos instancias: a) Definiciones que deben estar claras y documentadas al inicio del proyecto:

1. Alcance del proyecto, que podrá constar en un listado de los ítems principales. 
2. Un costeo detallado del proyecto, con un resumen por grandes tracks. 
3. Time plan a alto nivel. Aquí la clave está en requerir que se incluyan los hitos mayores del proyecto, por ejemplo los puntos de facturación o las puestas en marcha. 4. Listado de los principales riesgos del proyecto, esto ayuda a “destapar” zonas grises y puntos débiles del proyecto y darles buen curso desde el inicio. 

5. Fijar la frecuencia y forma en que se informará el avance. Pudiendo ser este un informe tipo presentación, una planilla resumen con varios proyectos, una aplicación WEB o una reunión periódica de avance. Cada quien decidirá que le es más útil.

De lo anterior surgirá nuestra línea base contra la que mediremos avances y desvíos. b) Ya adentrados en la ejecución del proyecto tendremos que:

1. Preguntar el avance actual y la comparación con el planificado, esto puede pedirse en forma de porcentaje, ejemplo: estaba planificado avanzar un 60% en la tarea X y se ha avanzado un 45%. 

2. Pedir una estimación actualizada de la fecha de finalización. 

3. Preguntar el costo actual y la comparación con el planificado para los entregables ejecutados. 

4. Pedir una estimación del costo a la finalización. 

5. Complementando lo anterior puede pedirse un listado de desvíos y re-planificaciones, con sus causas, sus costos, y posibles soluciones. 

6. Preguntar cuál debería ser el próximo avance. 

Varias de estas métricas pueden salir de un método que en gestión de proyecto se llama “valor ganado” aunque su uso no es imprescindible. Hasta aquí nos hemos estado informando sobre el pasado del proyecto, los puntos siguientes tienen por objeto ser pro-activos para prevenir desvíos facilitando soporte al equipo: 

1. Preguntar cuales pueden ser los próximos “bloqueadores” y riesgos que podrían activarse en el próximo período a fin de facilitar las tareas para que se eviten.

2. Dejar un punto abierto como “comentarios” donde el equipo exprese otras situaciones que pueden afectar al proyecto. 

En total este reporte debería tener no más de 2 carillas por proyecto y deberían utilizar indicadores gráficos, como semáforos o relojes, que permitan un rápido entendimiento de la información. Ahora bien, si se decide pedir un informe de avance, es importante que el equipo de proyecto, y en especial el Project Manager, sepan que están realmente interesados en el seguimiento del proyecto, que leemos los informes y que tienen las puertas abiertas si necesitan escalar algún tema. 

Para esto lo mejor es hacer reuniones de seguimiento para tener un informe cara a cara, y aprovechar este espacio para dar una realimentación al equipo y brindarles una visión actualizada del entorno. Los reportes deberían ser periódicos y respetarse “religiosamente” las fechas de presentación para evitar que se discontinúen con el tiempo. Por último, se puede potenciar el efecto positivo sobre el proyecto si este seguimiento lo hacemos de forma abierta y cordial, y no con carácter punitivo o de auditoría.    Así el equipo de proyecto se sentirá respaldado y acompañado, y esto le permitirá a ellos escalar fácilmente los posibles problemas, y a nosotros obtener información clara y temprana para la gestión. 

CARACTERISTICAS DE UN PROYECTO 

Establecer una relación de confianza dentro de un marco de Alianza Estratégica con el equipo de especialistas que se asigne para llevar a cabo la Gerencia de Proyectos. Este equipo de especialistas, tendrá como función primordial la de coordinar un equipo multidisciplinario, cuyo único objetivo será el de ejecutar el proyecto de tal forma, que esta ejecutoria satisfaga todas las expectativas de los patrocinadores.

• Tener un principio y un fin.

• Tener un calendario definido de ejecución.

• Plantearse de una sola vez.

• Necesitar la concurrencia de varias personas en función de unas necesidades específicas.

• Contar con un conjunto limitado de recursos. 

MANEJO DE UN PROYECTO.

Organizar y administrar el tiempo y los recursos disponibles para realizar un conjunto de tareas según criterios objetivos y criterios de calidad especificados, liderando un equipo para así realizar con éxito un proyecto.

Dirigir un proyecto es una tarea de mucha responsabilidad pues no solo está en juego los recursos disponibles, sino la motivación y el desarrollo de la gente.

SIX SIGMA.

            Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. Pero ¿qué es exactamente Seis Sigma?

Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño, comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión económica.

CONCLUSIÓN

El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interacción con sus semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzaría realizar

Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, tránsito, etc.), militares, públicas, que pueden orientarse hacia la producción de bienes o productos; éstas ejercen presión sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades.

La sociedad moderna está conformada por organizaciones de las cuales tienen sistemas muy complejos y diferentes. Ejemplos: industrias, empresas comerciales y de servicios, organizaciones militares y gubernamentales, instituciones públicas y privadas, iglesias, entre otros.

Éstos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles, personajes, pequeños grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes. Éstos existen bajo un patrón muy complejo y multidimensional. La complejidad permite comprender los fenómenos organizacionales que dificulta las actividades. A medida que las organizaciones crecen y prosperan, aumenta el personal, esto conlleva a un enfrentamiento entre los miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce hacia la complejidad

Todas las organizaciones tienen sus propias culturas y políticas que surgen de las diferencias entre los grupos de interés y reciben influencia de su entorno. Las organizaciones difieren en metas, grupos que sirven, papeles sociales, estilos de liderazgo, incentivos, tipos de tareas que realizan y estructuras. Estas características ayudan a explicar las diferencias en la manera en que las organizaciones utilizan los sistemas.