GEMBA KAISEN
Mejorar
cada día, es el secreto del éxito en las empresas.
En
esta época de cambios globales, constantemente están apareciendo en escena
nuevos competidores para las empresas, por lo tanto, ya no basta con ser el
mejor en el país para tener éxito en la escena global, hay que ser los mejores
del ramo, porque si no, va a ser muy difícil sobrevivir, aseguró Masaaki Imai
durante la conferencia "Kaizen Management Philosophy" impartida el 9
de Mayo de 2005, en la que habló acerca de esta estrategia de administración de
negocios que creó él mismo.
"Kaizen
es una estrategia de cambio, de mejora continua y es por ello que ahora se
necesita más que nunca para tener éxito en nuestras empresas", "La
empresa más exitosa en el mundo contemporáneo es Toyota" "Por
definición, la mejor compañía es la que es mejor en su propio ramo. Toyota es
por mucho la mejor en la industria automotriz",
Los diez mandamientos del Kaizen
• El desperdicio (muda) es el enemigo
público número uno; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
• Mejoras graduales hechas continuamente,
no una ruptura puntual.
• Todo el mundo tiene que estar
involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros intermedios, no es
elitista.
• Se apoya en una estrategia barata, cree
en un aumento de productividad sin inversiones significativas; no destina
grandes sumas en tecnología y consultores.
• Se aplica en cualquier lado; no sirve
sólo para los japoneses.
• Se apoya en una "gestión
visual", en una total transparencia de los procedimientos, procesos,
valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de
todos.
• Centra la atención en el lugar donde
realmente se crea valor (gemba). Se orienta hacia los procesos.
• Da prioridad a las personas; cree que el
esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de
trabajo de las personas.
• El lema esencial del aprendizaje
organizacional es aprender haciendo.
REINGENIERÍA
La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales
de mayor impacto en las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora
expansión ha provocado y continúa provocando cambios de grandes dimensiones en
muchas organizaciones.
¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA?
La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es
repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos
radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. Los
factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio
radical y la gran magnitud de los resultados esperados.
La reingeniería es un enfoque de procesos. Un
proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que
recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un
proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades relacionadas
entre sí que convierten los insumos en un producto o servicio.
Para Hammer y Champy "el único elemento
absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se dirija a
un proceso y no a una función. Mientras se cumpla este requisito, prácticamente
todo lo demás se reduce a técnica -lo que equivale a decir que es bueno si
funciona para usted, y malo en caso contrario". El punto de partida para
el éxito organizacional, como señalan Hammer y Stanton, es tener procesos bien
diseñados. El rediseño es un factor inherente a la reingeniería.
El trabajo está diseñado siguiendo prácticas tradicionales que ya no
responden al entorno altamente competitivo actual, razón por la cual la innovación
de los procesos se hace necesaria en la mayoría de las organizaciones.
La reingeniería busca la reformulación completa de
los procesos existentes, basándose en una concepción del trabajo radicalmente
diferente a la que ha predominado hasta ahora, basada en la división del
trabajo, la especialización y la departamentalización por funciones. Se trata
de reinventar la forma en que diseñamos un proceso, utilizando conceptos
radicalmente diferentes a los tradicionales.
La reingeniería se centra en los procesos
estratégicos de la empresa, es decir, en aquellos que dicen relación con las
actividades más importantes de la misma y que están fuertemente ligados a su
estrategia genérica de negocios. Los procesos no están completamente aislados
en una organización, existen estructuras, políticas y prácticas que sustentan a
los procesos. Al rediseñar los procesos hay que variar muchas de estos marcos
de sustentación.
JUSTO
A TIEMPO
La
metodología Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo (JAT) es una filosofía
industrial que puede resumirse en: fabricar los productos estrictamente
necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas.
Es
una filosofía Industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en
el proceso de producción desde las compras hasta la distribución. Es una
metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada
en la eliminación continua de desperdicios. Precisamente la denominación de
este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo: “las materias
primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para
el servicio al cliente “.
Los
sistemas JAT son conocidos con muchos nombres diferentes, entre ellos:
inventario cero, manufactura sincronizada, producción ligera, producción sin
inventario (Hewlett-Packard), materiales según se necesiten (Harley-Davidson) y
manufactura de flujo continuo (IBM).
Objetivos
del JAT
Mediante
los sistemas JAT se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de
los sistemas de producción, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la
calidad del producto o servicio correspondiente. Un sistema de JAT incluye una
estrategia de flujo de línea para lograr una producción de alto volumen a bajo
costo. Tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la
producción.
Conseguir
este objetivo supone la minimización del tiempo total necesario desde el
comienzo de la fabricación hasta la facturación del producto.
Otros
objetivos del sistema JAT son mejorar la competitividad de la empresa y reducir
los costos, eliminar todos los desperdicios (todo lo que sea distinto de los
recursos mínimos de materiales, maquinas y mano de obra que se necesitan para
agregar valor al producto).
MEJORAMIENTO CONTINÚO
A través de los años los empresarios
han manejado sus negocios trazándose sólo metas limitadas, que les han impedido
ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a
corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo
tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.
Según los grupos gerenciales de las
empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo
radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para
sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que
debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta
implica un proceso de Mejoramiento Continúo que no tiene final. Dicho proceso
permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la
excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su
competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes.
Asimismo, este proceso busca que el
empresario sea un verdadero líder de su organización, asegurando la
participación de todos que involucrándose en todos los procesos de la cadena
productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el
principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza
impulsadora de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de
Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la
empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico,
es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y
acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de
sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo
nivel de desempeño logrado.
Ventajas
-Se concentra el esfuerzo en
ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
-Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
-Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
-Si existe reducción de productos
defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado
de un consumo menor de materias primas.
-Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
-Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
-Contribuye a la adaptación de los
procesos a los avances tecnológicos.
-Permite eliminar procesos repetitivos.
-Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
-Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
-Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
-Requiere de un cambio en toda la
organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de
todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
-En vista de que los gerentes en la
pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se
hace un proceso muy largo.
-Hay que hacer inversiones
importantes.
5 FUERZAS DE PORTER
Un
enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido
el propuesto en 1980 por Michael
E. Porteren su libro Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El
punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de
algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia
industrial:
1.
Amenaza de entrada de nuevos
competidores
El mercado o el
segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles
o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2.
La rivalidad entre los competidores
Para una corporación
será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos
sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios,
campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3.
Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento
del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos
que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto
de integración hacia adelante ver El
Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
4.
Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento
no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto
tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de
bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por
igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán
sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios
y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de
compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una
explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la
Planeación Estratégica Tradicional).
5.
Amenaza de ingreso de productos
sustitutos
Un mercado o segmento
no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La
situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o
pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.
Para éste tipo
de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,
mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades
que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una
guerra de precios o para invertir en otros negocios.
14 PUNTOS DE DEMIG
1. Constancia en el propósito de
mejorar productos y servicios:
"El
Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una
empresa: Más que hacer dinero, es
mantenerse en el negocio y brindar empleo por
medio de la innovación, la investigación, la mejora constante
y el mantenimiento".*
2. Adoptar la nueva filosofía:
"Hoy
día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el
negativismo sean inaceptables".*
Para
lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse
como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los
principios de ISO 9000 los establece: "La mejora
continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta".
3. No depender más de la inspección
masiva:
"Las
empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y
los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prácticas
son innecesariamente costosas. En realidad la empresa les está pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*.
4. Acabar con la práctica de
adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio:
"Los
departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala
calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una
relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".*
5. Mejorar continuamente y por
siempre los sistemas de producción y servicio
Además
de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues
difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de
procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma
(3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en
este mercado globalizado
6. Instituir la capacitación en
el trabajo:
Capacitar
permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que
ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental
como radicalmente.
7. Instituir el liderazgo:
"La
tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino
dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y
en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual".*
"Los
líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.
Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización".
8. Desterrar el temor:
Se
ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que
pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos
los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su
estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a
subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial.
9. Derribar las barreras que hay
entre áreas de staff
Existe
un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque basado
en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos
y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el
problema es de "organigrama", es de poder,
guste o no.
10. Eliminar los lemas, las
exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral:
Anuncios
en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del
personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se
invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las
necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas
certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo
realmente importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el
servicio. ¿Por qué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas
tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad
de las empresas?
11. Eliminas las cuotas numéricas:
"Las
cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente
son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el
empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio
para su empresa"*
Si
se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos
ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se
alcanzarían solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus
altibajos, si éstos varían debido a causas normales. Se alcanzan las metas y
nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el
siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y
castigos no mejoran procesos.
12. Derribar las barreras que
impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.
Ningún
empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las
personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les
permite, la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los
logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora
continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas
quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están
dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La
participación es la forma de hacer valioso a una persona.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y
entrenamiento:
Este
principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más
referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de
Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los
objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los
nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a
todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa
requiere.
14. Tomar medidas para lograr la
transformación
"Para
llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la
alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden
hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una
masa crítica de personas que entiendan los Catorce
puntos, las 7enfermedades mortales
y los obstáculos".*
La
transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de
querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la
transformación debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar al
"representante de la gerencia", significa comprometerse y ser
ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy
día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquellas en
donde el Gerente General fue el pilar del cambio, establecía buenos
lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El mejor consultor no
sustituye un mal gerente.
NORMA ISO 9000
La serie ISO 9000 es un conjunto de
normas relacionadas entre sí, son normas genéricas, no específicas que
permiten ser usadas en cualquier actividad ya sea industrial o de servicios.
La importancia de la aplicación de las normas ISO 9000 para el desarrollo
e implementación de sistemas de aseguramiento de la calidad radica en que son
normas prácticas. Por su sencillez han permitido su aplicación generalizada
sobre todo en pequeñas y medianas empresas.
Las normas ISO Serie 9000 brindan el marco para documentar en forma
efectiva los distintos elementos de un sistema de calidad y mantener la
eficiencia del mismo dentro de la organización.
El
cliente inspecciona los bienes entregados por el productor evaluando la calidad
del producto.
Cuando
el mercado pasa a manos de los compradores estos fueron aumentando sus
exigencias respecto de calidad es decir calidad total, fecha de entrega,
precio, etc.
Comienzan
a realizarse técnicas de control en la recepción, a los proveedores que
entregaban bien se les dio la categoría de Calidad Certificada.
Luego
las empresas compradoras dieron cuenta que:
Algunos
proveedores aprobaban y pasaban piezas defectuosas provocando
inconvenientes importantes en la producción.
No
se evitaban costos de producción que al postre pagaba el cliente.
Aparece
entonces el sistema de aseguramiento de calidad implementado por el proveedor
que consiste en controlar todos los factores que inciden en los
resultados de la actividad, es decir asegurar la calidad de
manera que esta sea una consecuencia del proceso y no del control.
El
comprador comienza a mirar cómo se desarrolla la actividad del proveedor e
inclusive a quien le provee los insumos. La razón de esta intromisión es que
únicamente auditando el sistema de calidad se asegura la continuidad y la
economía de los procesos. Es el comienzo de las auditorias privadas.
Esto
es costoso para el cliente (que debe pagar las auditorias) y para el proveedor
que debe atender muchas auditorias de cada uno de los clientes. Se piensa así
en la certificación por terceros asegurando al cliente el sistema de calidad
con auditorias periódicas.
A
fin de facilitar el control del cliente sobre el proveedor, a unificar
criterios entre distintos clientes, y lograr que los sistemas de aseguramiento
de calidad sean auditables es que se generan las normas de aseguramiento de
calidad.
La
verificación del sistema del proveedor contra un sistema normalizado de
aseguramiento de calidad es realizada por organismos externos a las partes
(proveedor-cliente) denominadas Registradoras. Este mecanismo unifica
requerimientos y optimiza costos.
La
necesidad de generar confiabilidad en las Registradoras produjo la aparición de
los Organismos de Acreditación, generalmente instituciones estatales
NORMA
9001
La norma ISO 9001:2008 está
estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los TRES primeros a declaraciones
de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales,
etc., es decir, son de carácter introductorio. Los capítulos CUATRO a OCHO están
orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantación
del sistema de calidad.
A la fecha, ha habido cambios en
aspectos claves de la norma ISO 9001, al 15 de noviembre del 2008, la norma
9001 varía Los ocho capítulos de ISO 9001 son:
- Guías y descripciones generales, no se enuncia ningún requisito.
- Generalidades.
- Reducción en el alcance.
- Normativas de referencia.
- Términos y definiciones.
- Sistema de gestión: contiene los requisitos
generales y los requisitos para gestionar la documentación.
- Requisitos generales.
- Requisitos de documentación.
- Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos
que debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir la
política, asegurar que las responsabilidades y autoridades están
definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la dirección con la
calidad, etc.
- Requisitos generales.
- Requisitos del cliente.
- Política de calidad.
- Planificación.
- Responsabilidad, autoridad y comunicación.
- Revisión gerencial.
- Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos
de recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y
ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos exigidos en su
gestión.
- Requisitos generales.
- Recursos humanos.
- Infraestructura.
- Ambiente de trabajo.
- Realización del producto: aquí están contenidos los
requisitos puramente productivos, desde la atención al cliente, hasta la
entrega del producto o el servicio.
- Planeación de la realización del producto y/o
servicio.
- Procesos relacionados con el cliente.
- Diseño y desarrollo.
- Compras.
- Operaciones de producción y servicio
- Control de equipos de medición, inspección y
monitoreo
- Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los
requisitos para los procesos que recopilan información, la analizan, y que
actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad
de la organización para suministrar productos que cumplan los requisitos.
El objetivo declarado en la Norma, es que la organización busque sin
descanso la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los
requisitos.
- Requisitos generales.
- Seguimiento y medición.
- Control de producto no conforme.
- Análisis de los datos para mejorar el
desempeño.
- Mejora.
ISO
9004
La versión 1994 de la
norma ISO 9004 consistía en varias normas que proporcionaban orientación para
distintos sectores. La norma ISO 9004:2000 es ahora un documento genérico que
pretende ser utilizable como un medio para que el sistema de gestión de la
calidad avance hacia la excelencia. Está basada en los mismos principios de gestión
de la calidad de la norma ISO 9001.
La norma proporciona
recomendaciones sobre la aplicación de la gestión de la calidad y describe que
procesos del sistema de la calidad deberían abarcarse
El propósito de la norma ISO 9004, la cual
está establecida en ocho principios de gestión de la calidad, es proporcionar
directrices para la aplicación y uso de un sistema de gestión de la calidad
para mejorar el desempeño total de la organización.
Esta
orientación cubre el establecimiento, operación (mantenimiento) y mejora
continua de la eficacia y la eficiencia
del sistema de gestión de la calidad.
El
implementar la norma ISO 9004:2000 pretende alcanzar no sólo la satisfacción de
los clientes de la organización, sino también de todas las partes interesadas,
incluyendo al personal, a los propietarios, accionistas e inversionistas,
proveedores y socios y la sociedad en su conjunto.
También se refiere a Sistemas de Gestión de Calidad, son instrucciones para mejorar el rendimiento, esta norma no está diseñada con fines contractuales sino para uso interno, se centra particularmente en la mejora constante del rendimiento.
También se refiere a Sistemas de Gestión de Calidad, son instrucciones para mejorar el rendimiento, esta norma no está diseñada con fines contractuales sino para uso interno, se centra particularmente en la mejora constante del rendimiento.
Adicionalmente
se puede definir como una directriz para gestionar el éxito sostenido en una
organización.
Finalmente el diseño y la
implantación de un sistema de gestión de la calidad de una organización están
influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos
que proporciona y los procesos que emplea.
ISO
9000:2008
Norma ISO 9001:2008 fue
publicada, por la ISO, el 15 de Noviembre de 2008. Fundamentalmente esta
versión ha sido desarrollada con el fin de introducir aclaraciones a los
requisitos existentes de la Norma. ISO 9001:2000 y para mejorar la
compatibilidad con la Norma ISO 14001:2004 certificación Ambiental (Sello
verde). La Norma ISO 9001:2008 no introduce requisitos adicionales, ni cambia
la intensión de la Norma ISO 9001:2000.
Toda organización puede mejorar su
manera de trabajar, lo cual significa un incremento de sus clientes y gestionar
el riesgo de la mejor manera posible, reduciendo costos y mejorando la calidad
del servicio ofrecido. La gestión de un sistema de calidad aporta el marco que
se necesita para supervisar y mejorar la producción en el trabajo.
Con mucha diferencia, en
cuanto a calidad se refiere, la normativa más establecida y conocida es la ISO
9001, la cual establece una norma no sólo para la Gestión de Sistemas de
Calidad sino para cualquier sistema en general. La ISO 9001 está ayudando a
todo tipo de organizaciones a tener éxito, a través de un incremento de la
satisfacción del cliente y de la motivación del departamento.
La ISO 9001:2008 es válida
para cualquier organización, independientemente de su tamaño o sector, que
busque mejorar la manera en que se trabaja y funciona. Además, los mejores
retornos en la inversión, vienen de compañías preparadas para implantar la
citada normativa en cualquier parte de su organización. Estructura de ISO
9001:2008
La norma ISO 9001:2008 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los tres primeros a declaraciones de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carácter introductorio.
La norma ISO 9001:2008 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los tres primeros a declaraciones de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carácter introductorio.
Los capítulos cuatro a
ocho están orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la
implantación del sistema de calidad.
A la fecha, ha habido cambios en aspectos claves de la norma ISO 9001, al 15 de noviembre del 2008, la norma 9001 varía
Los ocho capítulos de ISO 9001 son:
1. Guías y descripciones generales, no
se enuncia ningún requisito.
1. Generalidades.
2. Reducción en el alcance.
2. Normativas de referencia.
3. Términos y definiciones.
4. Sistema de gestión: contiene los
requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentación.
1. Requisitos generales.
2. Requisitos de documentación.
5. Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad, etc.
1. Requisitos generales.
2. Requisitos del cliente.
3. Política de calidad.
4. Planeación.
5. Responsabilidad, autoridad y
comunicación.
6. Revisión gerencial.
6. Gestión de los recursos: la Norma
distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH,
infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos
exigidos en su gestión.
1. Requisitos generales.
2. Recursos humanos.
3. Infraestructura.
4. Ambiente de trabajo.
7. Realización del producto: aquí
están contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atención al
cliente, hasta la entrega del producto o el servicio.
1. Planeación de la realización del
producto y/o servicio.
2. Procesos relacionados con el
cliente.
3. Diseño y desarrollo.
4. Compras.
5. Operaciones de producción y
servicio.
6. Control de equipos de medición,
inspección y monitoreo.
8. Medición, análisis y mejora: aquí
se sitúan los requisitos para los procesos que recopilan información, la
analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la
capacidad de la organización para suministrar productos que cumplan los
requisitos, pero nadie lo toma en serio (eso es muy generalizado) el objetivo
declarado en la Norma, es que la organización busque sin descanso la
satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos.
1.
Requisitos
generales.
2.
Seguimiento
y medición.
3.
Control
de producto no conforme.
4.
Análisis
de los datos para mejorar el desempeño.
5.
Mejora.
Rasgos y Beneficios
Ventaja
competitiva:
Según la ISO 9001, debería
ser la Dirección General la que se asegure de que los directores de los
distintos departamentos se están acercando a un sistema de gestión. Nuestra
evaluación y el proceso de certificación aseguran que los objetivos del negocio
se alimentan del sistema día a día, favoreciendo las mejores prácticas de los
trabajadores y de los procesos.
Mejora
del funcionamiento del negocio y gestión del riesgo:
La ISO 9001 ayuda a sus
gerentes a mejorar el funcionamiento de la organización y a diferenciarse de
aquellos competidores que no usan el sistema. La certificación también hace más
fácil medir el funcionamiento y gestionar los posibles riesgos.
Atrae la inversión, realza
la reputación de marca y elimina las barreras al comercio:
La certificación ISO 9001 mejorará su
reputación de marca y puede ser utilizada como una herramienta de marketing.
Manda un mensaje claro a todos los accionistas de que la compañía está
comprometida con las normas y la mejora continua.
Ahorro
de costos:
La experiencia nos enseña
que los beneficios financieros de las compañías que han invertido en un sistema
de gestión de calidad ISO 9001 han sido los siguientes: una mayor eficiencia
operacional, incrementando sus ventas, con un retorno en la inversión de los
activos y una mayor rentabilidad.
Mejora
la operación y reduce gastos:
La auditoría del sistema
de gestión de calidad está focalizada en el proceso operativo. Esto anima a las
organizaciones a mejorar la calidad de los productos y de los servicios
prestados, ayuda a reducir el gasto, así como las devoluciones y reclamaciones
de los clientes.
Aumenta la comunicación interna y eleva la moral:
La ISO 9001 permite que
los empleados se sientan más involucrados a través de una mejora en las comunicaciones.
Las visitas de evaluación continua pueden destacar cualquier deficiencia en las
habilidades de los empleados y destacar cualquier problema en el desarrollo del
trabajo en equipo.
Incrementa
la satisfacción del cliente:
La estructura “planear, realizar,
revisar y actuar” (plan, do, check, act) de la ISO 9001 asegura que las
necesidades de los clientes van a seguir siendo consideradas y conocida
CONCLUSIÓN
Los modelos de mejora continua han ido
evolucionando con el tiempo, en principio con Gemba Keisen que se refiere a
trabajar en función de ser el mejor en el ramo de nuestra empresa, pasando por
la reingeniería que busca ser los mejores en el ramo basándose en hacer cosas
de excelente calidad, sin embargo el método era un poco ineficaz ya que no se
basa en la mejora de los procesos sino de un control de calidad en la
producción que consiste en desechar los productos defectuosos y esto
solo ocasionaba gastos innecesarios. Pues la reingeniería a pesar de ir
evolucionando con el tiempo pues en la actualidad se basa en la mejora de los
procesos de modo de aprovechar toda la materia prima y producir bajo los
mayores estándares de calidad.
Entre las estrategias creadas en función de las
mejoras continuas de las empresas, en cuanto a producción, calidad y procesos,
también está el Justo a Tiempo que no es más que producir cosas necesarias en
el tiempo y la cantidad precisa, pues muchas empresas implementan este sistema
de manera de ofrecen a los consumidores lo que necesitan cuando lo necesitan.
El mejoramiento continuo, no solo se trata de
mejorar la calidad de los productos con el pasar del tiempo, sino de mejorar
todos los procesos que hay alrededor de la producción de algún bien y de esta
manera lograr un buen ambiente de trabajo donde se produzcan a tiempo y bajo
los mejores estándares de calidad aquellos productos que nos llevaran a ser
lideres en el mercado.
