EL
CONTROL ORGANIZACIONAL COMO MECANISMO DE RETROALIMENTACIÓN
El control es una
etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con
magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos
van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de
control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
Planteamiento de conceptos de
autores estudiosos, afín de incentivar
tema:
•
Henry
Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el
PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
•
Robert
B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los
planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
Concepto
La
realimentación, también denominada retroalimentación o feedback, significa ‘ida y vuelta’ y es, desde el punto de vista social
y psicológico, el proceso de compartir
observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar
información a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el
funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres
humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que
ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón
jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo
y de abajo para arriba.
Importancia
del control
Una de las razones más evidentes
de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede
desviar. El control se emplea para:
•
Crear
mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
•
Enfrentar
el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización.
Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o
servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y
tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La
función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
•
Producir
ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para
un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar
los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y
servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan
velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
•
Agregar
valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa
Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la
competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en
cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar
valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo
comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este
valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda
aplicando procedimientos de control.
•
Facilitar
la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad
y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del
proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente
controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o
participación en el trabajo.
El sistema de control
organizacional, pretende crear congruencia y alinear los objetivos personales
con los de la organización. A medida que la organización crece, o se vuelve más
compleja (por ejemplo cuando tiene más empleados o está en un área geográfica
muy dispersa), la necesidad de los sistemas de control es más obvia, inclusive
llega a representar una necesidad "urgente". En una empresa pequeña
el dueño puede asumir varias funciones entre ellas la de control, mientras que
en una muy grande, esto sería imposible, por lo que se requiere de mecanismos
formales y diversos.
Los sistemas de control requieren
de algunos elementos indispensables para orientar el trabajo humano hacia la
congruencia y el alineamiento mencionado, como lo son: la Motivación,
Integración, Información y Facilitación.
TOMA DE DECISIONES
Día
a día nos enfrentamos a la necesidad de tomar decisiones, que van desde a qué
hora levantarnos, que ropa ponernos, que desayunar, que
camino tomar, etc. Todo nos lleva a tomar decisiones, algunas la tomamos
individualmente, pero hay otras que debemos de tomar en equipos, ya sea
de trabajo, sociales o educacionales.
Los
administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir
lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta
cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la
planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o
cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
TIPOS DE DECISIONES
Las
decisiones programadas son las que se toman
con frecuencia, son repetitivas ya que las situaciones que se presentan son
similares por lo cual la decisión que se toma está basada o es la misma
que se tomo en casos anteriores. En este tipo de decisiones no es necesario
hacer un análisis detallado del problema ya que basta con solo saber que se
hizo en situaciones pasadas para poder tomar la decisión. Estas decisiones se
encuentran mucho en las empresas en las que elaboran
productos y si en algún proceso existe un problema es solo cuestión de ver que
decisiones se tomaron anteriormente para solucionarlo.
Las
decisiones no programadas son las que no se
presentan con frecuencia alguna, no se puede consultar soluciones
pasadas ante tales situaciones sino que se debe hacer un análisis del problema
así como ver las diferentes alternativas que ayudaran a
solucionar el problema. Para este tipo de decisiones es necesario que la
persona que tomara la decisión tenga en cuenta la situación en la que esta así
como las opciones que tiene y las opiniones de las demás personas, crear un
modelo de las posibles consecuencias que tendrá la decisión que se tomara al
igual de a quien o quienes afectara la decisión tomada.
HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE
DECISIONES
El proceso de toma de decisiones
se refiere a las actividades necesarias para identificar un problema y
solucionarlos, durante este proceso es indispensable la calidad de la
información, es decir, el grado de confiabilidad de ésta pues es el punto de
partida para la toma de decisiones.
Por lo tanto existen técnicas
para comprobar la veracidad de la información ya que así la incertidumbre y el
riesgo son menores. La principal ventaja de estas técnicas es que evita los
sesgos que pueden ocurrir con el método inductivo (intuitivo).
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
El liderazgo es el
conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un conjunto de
personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas
y objetivos también.
Concepto
de dirección
Koontz y O’Donnell adoptan el
término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y
vigilar a los subordinados"
Fayol define la
dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social,
se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la
dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados
posibles de los elementos que componen su unidad, en interés
de la empresa".
Bajo este concepto de dirección,
quien dirige tiene por objeto integrar y coordinar a los diferentes miembros de
una organización para que se lleven a cabo sus objetivos o fines. La dirección
es una función dotada de autoridad formal a diferencia del liderazgo que no
siempre va acompañado de autoridad formal.
Podemos afirmar que el líder es
una persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones de los
miembros de un determinado colectivo, además de influenciar sus acciones y
decisiones, sin que para ello tenga que estar dotado de autoridad formal, el líder
influye sobre otros y el propio grupo lo legitima como tal. Actualmente, se requiere que el puesto de
dirección, aparte de estar dotado de autoridad formal tenga capacidades de
líder. En el marco de modelos actuales de dirección, tal como es la Dirección
Estratégica y la Dirección por Objetivos, no se concibe la dirección solamente
como autoridad formal. La consecución de objetivos, como una unión de esfuerzos
de los diferentes integrantes de una organización, requiere que se dirija con
algo más que con la autoridad formal. En el caso que no sea así, difícilmente
la organización logrará sus objetivos, y por supuesto los trabajadores o
miembros de la organización ni se vincularán ni motivarán con los fines a
lograr.
En definitiva, se
puede tener un cargo dirigente, y ejercer ese poder de dirección, pero no ser
un líder. En este caso la gente obedece por disciplina, por temor, pero no por
amor o por pasión.
CADENA
DE VALOR
El
concepto de cadena de valor se enfoca en la identificación de los procesos y
operaciones que aportan valor al negocio, desde la creación de la demanda hasta
que ésta es entregada como producto final. Es un modelo teórico que describe
cómo se desarrollan las actividades de una empresa que forman un proceso
económico: comienza con la materia prima y llega hasta la producción del
producto terminado.
La cadena valor es una
herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un
análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus
principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor, pues
considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una
cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por
el diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto), las
cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de
éstas.
Esta herramienta divide las
actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades
primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:
Actividades primarias o
de línea
Son aquellas actividades que
están directamente relacionadas con la producción y comercialización del
producto:
- Logística
interior (de entrada): actividades
relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos
necesarios para fabricar el producto.
- Operaciones:
actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el
producto final.
- Logística
exterior (de salida): actividades
relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la
distribución de éste hacia el consumidor.
- Mercadotecnia
y ventas: actividades relacionadas con el
acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto.
- Servicios:
actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al
producto tales como la instalación, reparación, mantenimiento.
Actividades de apoyo o
de soporte
Son aquellas actividades que
agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la
producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las
actividades primarias:
- Infraestructura
de la empresa: actividades que prestan
apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas, la
contabilidad.
- Gestión
de recursos humanos: actividades
relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del
personal.
- Desarrollo
de la tecnología: actividades relacionadas con
la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las
demás actividades.
- Aprovisionamiento:
actividades relacionadas con el proceso de compras.
El desagregar una empresa en
estas actividades permite realizar un mejor análisis interno de ésta,
permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de
ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y,
de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar
formas de minimizar dichos costos.
En general, el objetivo ulterior
de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor
posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar
minimizar los costos en cada una de éstas; buscando, de ese modo, obtener el
mayor margen de utilidad posible.
COMPETITIVIDAD
La
competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener
rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores. La competitividad
depende de la relación entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los
insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de los
otros oferentes del mercado. El concepto de competitividad se puede aplicar
tanto a una empresa como a un país.
Por
ejemplo, una empresa será muy competitiva si es capaz de obtener una
rentabilidad elevada debido a que utiliza técnicas de producción más eficientes
que las de sus competidores, que le permiten obtener ya sea más cantidad y/o
calidad de productos o servicios, o tener costos de producción menores por
unidad de producto.
Competitividad en Precios o en
Otros Factores
Una
empresa es competitiva en precios cuando tiene la capacidad de ofrecer
sus productos a un precio que le permite cubrir los costos de producción y
obtener un rendimiento sobre el capital invertido. Sin embargo, en ciertos
mercados los precios de productos que compiten entre sí puede variar, y una
empresa puede tener la capacidad de colocar un producto a un precio mayor que
la competencia debido a factores distintos del precio, como la calidad, la
imagen, o la logística. En estos tipos de mercado, si la empresa puede colocar
sus productos y obtener una rentabilidad, la empresa es competitiva en otros
factores. La
competitividad en precios es importante en mercados de bienes y servicios
estandarizados, mientas que la competitividad en otros factores es importante
en mercados de bienes y servicios que pueden ser diferenciados por aspectos
como la calidad.
Ventajas Comparativas y Ventajas
Competitivas
Las
ventajas son los elementos que permiten tener mayor productividad en relación a
los competidores. Las ventajas se pueden clasificar en ventajas comparativas y ventajas competitivas. Las ventajas
comparativas surgen de la posibilidad de obtener con menores costos ciertos
insumos, como recursos naturales, mano de obra o energía. Las ventajas competitivas se basan en la tecnología de
producción, en los conocimientos y capacidades humanas. Las ventajas
competitivas se crean mediante la inversión en recursos humanos y tecnología, y
en la elección de tecnologías, mercados y productos,
Definición de Competitividad
Internacional
Esta
definición se refiere al análisis de la competitividad económica internacional
de un país o región económica. Análogamente al concepto de competitividad
aplicado a una empresa, la competitividad de un país se refiere a su capacidad
de vender productos o servicios en el mercado internacional, en relación a los
otros competidores en el mercado. La competitividad de un país estaría
determinada por la suma de la competitividad de las firmas de ese país.
Los
conceptos de ventajas comparativas y ventajas competitivas mencionados arriba
también se aplican al caso de un país.
El
estudio de los factores que determinan la competitividad nacional es importante
debido a que el estado puede influir en la misma mediante su política
económica.
Básicamente
existen tres enfoques para en análisis de la competitividad: el enfoque
tradicional, el enfoque estructural y nuevos enfoques.
Enfoque Tradicional
El
enfoque tradicional de la competitividad se baja en los costos laborales y el
tipo de cambio. Estos dos factores determinarían los precios de los productos
de un país en el mercado internacional, en relación a los precios de los
productos de países extranjeros. Este enfoque lleva a otorgarle importancia a
las devaluaciones y a orientar la política económica en la reducción de costos.
Este enfoque tendría mayor validez en mercados de productos con alta
elasticidad precio.
Enfoque Estructural
Considera
a la tecnología como endógena y crucial para determinar las ventajas
comparativas dinámicas. Se desprende de este enfoque que se deben concentrar
esfuerzos en el aumento de la productividad y la incorporación y desarrollo de
tecnología, lo que no siempre se logra mediante la disminución de costos o las
devaluaciones.
Otros conceptos
Otros
conceptos se basan en las condiciones que existen en la economía. Es decir, una
nación será más competitiva si su entorno incentiva a lograr una mayor creación
de valor, por ejemplo, mediante innovaciones.
Competitividad versus Competencia
El
bienestar de una nación no depende exclusivamente de su competitividad
internacional, más bien de la productividad de sus empresas en los sectores
transables y no transables (entre otros factores). Por lo que una política económica
que se focalice en el concepto de competitividad internacional puede ser
errónea si descuida otros factores. Las naciones están en una relación de
cooperación más que de competencia.
OUTSOURCING
El outsourcing o tercerización
El
término outsourcing, también conocido como tercerización, refiere al proceso
que ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice parte de su
producción, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le
son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos,
mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor
y constituyen la base de su negocio.
El outsourcing abarca una amplia gama de
áreas pero actualmente es más en común en recursos humanos (manejo de nóminas),
atención al cliente, contabilidad, tele marketing, diseño gráfico, generación
de contenido, manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra
especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organización
contratante.
En el outsourcing la organización cede
al proveedor el control de los procesos necesarios para la prestación del
servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de
la contratación externa, mantiene injerencia en todos y cada uno de los
detalles de la actividad requerida.
Tipos
de outsourcing
- Deslocalización:
También conocido como Off-shoring, Implica la contratación de servicios a
terceros radicados en países que ofrecen costos menores a causa de la
legislación laboral, entre otros factores.
- In-house:
Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organización
contratante del servicio.
- Off-site:
Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la
propia empresa que lo presta.
- Co-sourcing:
Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algún
tipo de valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos.
- Colaborativo:
Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las operaciones para
producir artículos o prestar servicios a un tercero. El término enfatiza
las oportunidades de colaborar con jugadores en los que tradicionalmente
no se había pensado.
Evolución
del Outsourcing
Antes del fin de la segunda guerra
mundial (1945) y salvo contadas excepciones, las compañías concentraban la
mayor cantidad de actividades con la intención de garantizar la eficiencia. Al
pasar el tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atención a una demanda
creciente, entre otros factores, hicieron que los departamentos de las empresas
se vieran en dificultades para mantenerse tan afinados como las organizaciones
especializadas.
El concepto de Outsourcing se afianzó
cuando en la década de los 70, grandes compañías lo aplicaron con éxito. Tras
la acuñación del término a principios de los 80, la práctica muestra cifras
importantes y un alcance global.
Beneficios
del Outsourcing
- Abarata los costos de producción.
- Facilita la obtención de productos de mejor
calidad.
- Reduce el número de tareas rutinarias.
- Permite a la organización dedicarse a tareas de
mayor rentabilidad.
Desventajas
del Outsourcing
- Genera poca lealtad hacia la organización a la
cual se presta el servicio.
- Fomenta irregularidades en la contratación de
los trabajadores.
- Elimina puestos de trabajo en el país de origen
de la organización contratante, especialmente cuando se aplica la
deslocalización.
BENCHMARKING
El benchmarking es una forma de
determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una unidad de esta),
comparado otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas medían su
desempeño y lo comparaban con su propio desempeño en el pasado. Esto daba una
muy buena indicación de la mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la
empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por
lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.
El benchmarking ubica el desempeño de la
empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prácticas.
Definición
de Benchmarking
Spendolini define al Benchmarking como
"el proceso continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o
procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de
las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional".
Tipos
de Benchmarking
McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:
- Benchmarking interno:
un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar
formas potenciales de mejorar la eficiencia.
- Benchmarking competitivo:
es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras
empresas (competidoras).
- Benchmarking de la industria:
comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que
pertenece.
- Benchmarking "mejor de su clase":
es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo
mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué
industria o mercado se encuentre.
El
proceso de benchmarking supone que las empresas están preparadas y dispuestas
para hacer públicas sus mediciones. Esto suele hacerse a través de un tercero,
que recoge los números de diversas organizaciones, y los publican sin
identificar a la empresa específica.
EL ROL DE LA TECNOLOGÍA EN EL
CONTROL ORGANIZACIONAL
La
tecnología representa un rol muy importante en las organizaciones, ya que se
encarga de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el
comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo
tecnológico cuando se refiere al hecho de que es la tecnología la que
determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organización y su
comportamiento.
La
tecnología, esto es la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de eficiencia.
La eficiencia se volvió criterio normativo por el cual los administradores y
las organizaciones acostumbran ser evaluados.
La
tecnología en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de
empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez más su
eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir
eficiencia.
El diseño organizacional es profundamente
afectado por la tecnología utilizada por la organización: las firmas de
producción en masa con éxito tendían a ser organizadas en líneas clásicas con
deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de mando, clara
distinción entre líneas y staff y estrecha amplitud de control. La
tecnología se ha convertido en un factor dominante en las empresas y en
nuestras vidas. El implacable avance de la tecnología se ha denominado
determinismo tecnológico, lo cual quiere decir que la tecnología determina
el curso de la sociedad sin forma alguna de que se pueda
evitar.
CONCLUSIÓN
El objetivo de toda Organización es ser siempre la
mejor de su ramo, para ello hace uso de todas la herramientas que el entorno
económico empresarial ofrece, para lograr dicho objetivo. Las herramientas
están en cada empresa y el trabajo de
decidir que método aplicar, cuándo, cómo y con quienes; esta bajo la
responsabilidad del gerente.
La herramienta más usada se encuentra el
Outsourcing, que no es más que la contratación de servicios a empresas
especializadas en un ramo específico, con la finalidad de permitir a la
compañía contratante enfocar todas sus energías en la realización de la
actividad para la cual nació. Ejemplo de esto: Una empresa de telefonía, para
que ésta se mantenga en pleno funcionamiento se deben realizar diversos
procesos, como por ejemplo atención al cliente, ahora bien, es posible que el
mismo dueño de la empresa no tenga el recurso humano o espacio físico para
tener un departamento de atención al cliente. Qué puede hacer el dueño en estos
casos, contratar los servicios de una compañía dedicada a la atención a
clientes vía telefónica. De esta forma el dueño se puede dedicar a las
funciones mas importantes de la empresa mientras deja la atención a sus clientes
a personas especializadas en esa actividad por su puesto monitoreando los
resultados.
Otra herramienta utilizada por algunas empresas es
la de Benchmarking, esto es un proceso que se realiza continuamente y no es más
que la implantación de un modelo usado por otra empresa en un área específica y
con el cual ha obtenido éxito y grandes beneficios para beneficio propio. Este
tipo de herramienta para mejorar la competitividad se puede ver claramente
entre empresas del mismo ramo, como por ejemplo las compañías de telefonía
celular, ellas siempre están innovando de manera de mantenerse siempre en el
mercado como líderes de las comunicaciones, así mismo van implantando planes y
tarifas que se adapten a las necesidades de cada tipo de cliente. Por citar un
ejemplo específico: una de estas compañías facturaba según una tarifa en
segundos otras vieron que les fue bien y captaban la atención de los clientes y
optaron por facturar con el mismo método.
Por últimos y más importante la
tecnología ya que determina la estructura de una empresa e interviene en todos
los procesos para facilitarlos y hacer de las organizaciones más eficientes y
eficaces en las funciones que desempeñan.
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